Inovacije in napovedovanje prihodnosti

Berem zanimivo knjigo “Korak pred prihodnostjo” C. Christensena in ostalih. Nekaj drobcev, ki se mi zdijo zelo zanimivi.

1. Pri nadgradnih inovacijah gre za izboljševanje tistih lastnosti izdelkov, ki jih porabniki že od nekdaj cenijo: računalniki, ki delajo hitreje, baterije, ki držijo bolj dolgo. Uveljavljene družbe imajo ponavadi prednost in premoč pri uvajanju takšnih inovacij.
2. Pri rušilnih inovacijah pa morajo uveljavljene družbe ponavadi priznati premoč tistim, ki s takimi inovacijami prihajajo.
3. Rušilne inovacije pomenijo novo ponudbo. Poznamo dve vrsti rušilnih inovacij:

• v manj zahtevnem tržnem segmentu (nastanejo zato, ker so obstoječi produkti predobri in imajo zato previsoko ceno glede na vrednost, ki jo lahko izkoristijo stare stranke)

Tak primer je Tata Nano, indijski avto za 1800 EUR, ki se ga dobi v kit verziji. Ljudje, ki bodo kupili ta avto, najverjetneje za kakšnega drugega sploh nimajo denarja.

• na novem trgu (te inovacije izdelek približajo neuporabnikom oz. neuporabniškim situacijam, omogočajo jim, da lažje dokončajo opravila, za katera so bila nekdaj potrebna strokovno znanje ali veliko bogastvo)

Ebay omogoči praktično vsakemu uporabniku interneta, da kupuje rabljene in nove stvari od prodajalcev po celem svetu

To se mi zdi ravno dovolj teorije iz te knjige, da prebudi razmišljanje. Poskušam zapisati nekaj točk – korakov, ki vodijo podjetnika pri načrtnem uvajanju rušilnih inovacij:

1. Katere so zelo uporabne stvari (predmeti in storitve), ki pa se jih precejšen krog ljudi ne more privoščiti? (Avto v primeru Tata Nano ali pa poceni prenosnik)
2. Ali se da te stvari narediti bistveno bolj poceni in kako to narediti?
3. Kaj lahko tem izdelkom in storitvam odvzamemo, da se zmanjša njihova cena, še vedno pa ostane temeljna funkcija. (primerjaj z nizkocenovnimi letalskimi prevozniki)
4. Kakšen poslovni model potrebujemo, da bi lahko te izdelke zagotovili po cenah, ki so dostopne.
5. Kateri so neuporabniki za posamezna področja izdelkov in storitev. (npr. kateri so neuporabniki gledališča)
6. Kakšni bi morali biti izdelki in storitve, da bi ti neuporabniki postali uporabniki?

Premislek ob teh vprašanjih lahko odpre priložnosti za nove produkte, ki pa jih bodo uveljavljena podjetja veliko teže izvedla kot novinci. Recept za uveljavljena podjetja od prof. Shibe: če se uveljavljeno podjetje loti nečesa radikalno novega, naj ustanovi ločeno podjetje. V okviru starega podjetja, se bo nova ideja zadušila.

Sama knjiga Korak pred prihodnostjo seveda ponuja še bistveno več kot leto zgornjo intuicijo.

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Inovativnost je edina pot za podjetniški preboj

Precej intenzivno sem začel pripravljati seminar Prebojni management, ki ga bo imel 8. in 9. aprila prof. Shoji Shiba iz Japonske. Ob tem precej intenzivno razmišljam o inovativnosti. Prof. Shiba govori o treh stopnjah managementa:

1. management kontrole, ki zagotavlja kakovostno množično proizvodnjo,
2. management stalnih izboljšav, ki zagotavlja neprestano odgovarjanje na potrebe potrošnikov,
3. prebojni management, ki zagotavlja, da bo podjetje živelo tudi v prihodnosti.

Inovativnost je seveda dobrodošla v vseh treh stopnjah, za tretjo stopnjo pa je dejansko nujni pogoj. Preboj namreč pomeni novi poslovni model, ki je običajno – ne pa tudi nujno – povezan z novimi izdelki in storitvami. Za preboj je potrebna konkretna inovacija, ki pomeni preskok.

Najprej gre za preskok v glavi. Zamislite si, da bi Krka namesto zdravil začela graditi farmacevtske tovarne po celem svetu. Seveda ne gre za nov izdelek ali storitev, to počno že drugi. Za Krko pa bi to bilo nekaj totalno novega in kdo ve, morda celo izjemno uspešnega.

Takšne odločitve seveda ne moremo sprejeti ad hoc in se je niti ne moremo nujno spomniti čisto naključno. Prebojni management ponuja orodje ‘Petstopenjski proces odkrivanja’ (FSDP). Samega procesa zaenkrat še ne poznam. Sam pa sem razmišljal o nečem sorodnem – o metodi, ki sem jo v zasnovi poimenoval Inovativni pogledi. Gre za:

• Pogled nazaj oz. iskanje inovativnih potencialov v preteklosti oz. zgodovini podjetja, izdelka oz. storitve.
• Pogled naprej, ki pomeni odkrivanje inovativnih možnosti iz prihodnosti (trendi, scenariji prihodnosti, …)
• Pogled navzdol pomeni napajanje vira inovativnosti iz temeljev podjetja, panoge, družbe (poslanstvo, vrednote in tradicija so lahko smiselni navdih.
• Pogled navzgor pa pomeni  sodelovanje z drugimi; najprej v sami organizaciji potem pa tudi množično sodelovanje, ki praktično nima nobene omejitve.