V krizi ni prostora za inovativnost. Režimo stroške in stranke.

Na eni od območnih gospodarskih zbornic sem se dogovarjal za delavnico o inovativnosti. Povedali so mi, da se danes podjetja odločajo le za izobraževanja s področij delovno-pravne zakonodaje, financ in davkov. Za inovativnost in še za kaj drugega pa ni prostora. A jih bo to res povleklo iz krize?

Inoviramo lahko tudi na področjih zmanjševanja stroškov, pridobivanja strank in poslovnih modelov, ki prinašajo večji dobiček. Splošen občutek je še vedno, da je inoviranje nejasno in zamegljeno. Uspehi pa so bolj ali manj naključni.

Danes je inoviranje podobno kot večina poslovnih procesov sposobno dosegati predvidljive uspehe. Vsi managerji verjamejo, da lahko s primernimi metodami dosežemo željeno stopnjo kakovosti. Tudi pri inovativnosti lahko govorimo o predvidljivih uspehih.

Samo s poznavanjem delovno-pravne kakonodaje, financ in davkov, ne bomo prišli daleč. Z rezanjem stroškov, lahko režemo tudi stranke. Z inovativnim pogledom, ki izhaja iz potreb strank, iz različnih skupin strank in njihovih različnih potreb, pa lahko hitro pridemo tudi do prihrankov.

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Barak Obama: Tehnologija, inovativnost in vladne reforme

Kakšne je praksa in kakšne so možnosti za uvajanje inovativnosti v državne institucije, v vlado? Na prvi pogled bi rekli, da sta inovativnost in državna uprava dva različna pojma. Obamina administracija se je lotila projekta TIGR (Technology, Innovation and Government Reform). Kratek video pokaže, kakšne možnosti se odprejo, če stojijo za tem pravi voditelji sprememb.

Ravno danes sem pregledoval seznam razpisov v Uradnem listu. Spomnil sem se pogovora za uradnico na eni od državnih agencij, ki se vsaj v naslovu ukvarja z razvojnimi izzivi. Ko sem jo vprašal kaj dela, je rekla, da se pri njih vsi ukvarjajo z razpisi. Najprej jih pripravljajo in nato preverjajo izvedbo projektov.

Kakorkoli že lahko dobri razpisi vzpodbujajo razvoj v pravo smer, vseeno nekaj manjka. Manjka zavedanje, da je lahko tudi vlada inovativna in seveda manjka inovativnost

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Evropsko leto ustvarjalnosti in inovacij ali leto krize

EU je leto 2009 razglasila za evropsko leto ustvarjalnosti in inovacij. In prav neverjetno sovpadanje z letom izjemne krize. In to sovpadanje je zelo sporočilno. Le ustvarjalnost in inovacije so lahko odgovor na krizo. Še več radikalne / rušilne inovacije lahko edine dajo učinkoviti odgovor na ta izziv.

In prav neverjetno je, da se večina podjetij pogovarja o odpuščanju zaposlenih, o pridobivanju državnih pomoči in zelo malo jih govori o inovacijah. Zakaj tako?  Izgleda da je odpuščanje lažje.  Potrebno je slediti le pravno-formalni proceduri.  Tudi kulture podjetja ponavadi ne tangira. Inovacije pa so bolj zahteven. Radikalne še posebej.  Stvari je potrebno postaviti na glavo:

• Namesto zobne paste je potrebno svetovati o zdravju zob.
• Namesto računalnikov je potrebno prodajati poslovne rešitve.
• Namesto starih poti, je potrebno skočiti v neznano.

Seveda je treba v krizi izpeljati krizne ukrepe, oklestiti stroške in odrezati tisto, kar jemlje potrebno energijo. A kakorkoli že, to lahko prinese zelo malo. Bistveno več prinašajo ideje. Da pa se lahko podjetje tega loti, mora pod vizionarskim vodstvom z vsemi zaposlenimi vstopiti v “leto ustvarjalnosti in inovacij podjetja XY”.

Katero je / bo tisto slovensko podjetje, ki bo se najbolj radikalno inovacijo lotilo krize?

Radikalne inovacije – Sanjamo !!!

V večini podjetij se na enak način pogovarjajo o radikalnih inovacijah kot o tem, kako povečati prodajo za nekaj procentov ali kako zagotoviti visoko kakovost v proizvodnji. Napačno!

Strateški pogovori, kamor sodi področje radikalnih inovacij, mora biti sanjanje. Pogovor o tem mora biti zabaven, odprt, vključujoč. Zaključimo ga z naborom hipotez, ki jih potem testiramo na terenu. To je le ena izmed zamisli odlične knjige Garyja Hamela: Leading the Revolution.

A si znamo in upamo privoščiti sanjanje o radikalno drugačnih stvareh v naših podjetjih? Ali si upamo v frizerskem podjetju zamislite filozofske in poslovne revije namesto Lady, Jane in Nove? Ali si upamo zamisliti avto servis, ki deluje 24 ur na dan in 7 dni v tednu, ter pridejo po avto kamorkoli in ga popravljenega dostavijo kamorkoli? Ali si upate zamisliti restavracijo, kjer bi preko spleta naročil in ko bi točno ob uri prispel, bi te hrana že čakala na mizi.

O takšnih stvareh moramo sanjati v sproščenem vzdušju. Moja teza je, da je v podjetjih tako malo resnično radikalnih inovacij, ker si ne vzamejo časa in prostora za sanjarjenje v sproščenem vzdušju.  Se strinjate? Čas in oprtost oz. sproščenost sta potrebna. In prostor lahko nekdo z avtoriteto zelo hitro zapre, čeprav je prav on omogočil (vzpodbudil) čas za “sanjarjenje”

Moja teza je tudi, da o radikalnih inovacijah v Sloveniji zelo redko razmišljamo. Izboljšave izdelkov in storitev, to že. A to deluje tudi na principu predlogov posameznikov, ki jih dajejo v nabiralnik. Radikalne stvari pa je treba sanjati in najbolje je, če pri sanjah sodeluje več ljudi. Si upate Sanjati in vzpodbujati sanjanje ali pa odpirati prostor za sanje, če imate takšne pristojnosti?

Danilo Kozoder
www.vizor.si

Inovacije in napovedovanje prihodnosti

Berem zanimivo knjigo “Korak pred prihodnostjo” C. Christensena in ostalih. Nekaj drobcev, ki se mi zdijo zelo zanimivi.

1. Pri nadgradnih inovacijah gre za izboljševanje tistih lastnosti izdelkov, ki jih porabniki že od nekdaj cenijo: računalniki, ki delajo hitreje, baterije, ki držijo bolj dolgo. Uveljavljene družbe imajo ponavadi prednost in premoč pri uvajanju takšnih inovacij.
2. Pri rušilnih inovacijah pa morajo uveljavljene družbe ponavadi priznati premoč tistim, ki s takimi inovacijami prihajajo.
3. Rušilne inovacije pomenijo novo ponudbo. Poznamo dve vrsti rušilnih inovacij:

• v manj zahtevnem tržnem segmentu (nastanejo zato, ker so obstoječi produkti predobri in imajo zato previsoko ceno glede na vrednost, ki jo lahko izkoristijo stare stranke)

Tak primer je Tata Nano, indijski avto za 1800 EUR, ki se ga dobi v kit verziji. Ljudje, ki bodo kupili ta avto, najverjetneje za kakšnega drugega sploh nimajo denarja.

• na novem trgu (te inovacije izdelek približajo neuporabnikom oz. neuporabniškim situacijam, omogočajo jim, da lažje dokončajo opravila, za katera so bila nekdaj potrebna strokovno znanje ali veliko bogastvo)

Ebay omogoči praktično vsakemu uporabniku interneta, da kupuje rabljene in nove stvari od prodajalcev po celem svetu

To se mi zdi ravno dovolj teorije iz te knjige, da prebudi razmišljanje. Poskušam zapisati nekaj točk – korakov, ki vodijo podjetnika pri načrtnem uvajanju rušilnih inovacij:

1. Katere so zelo uporabne stvari (predmeti in storitve), ki pa se jih precejšen krog ljudi ne more privoščiti? (Avto v primeru Tata Nano ali pa poceni prenosnik)
2. Ali se da te stvari narediti bistveno bolj poceni in kako to narediti?
3. Kaj lahko tem izdelkom in storitvam odvzamemo, da se zmanjša njihova cena, še vedno pa ostane temeljna funkcija. (primerjaj z nizkocenovnimi letalskimi prevozniki)
4. Kakšen poslovni model potrebujemo, da bi lahko te izdelke zagotovili po cenah, ki so dostopne.
5. Kateri so neuporabniki za posamezna področja izdelkov in storitev. (npr. kateri so neuporabniki gledališča)
6. Kakšni bi morali biti izdelki in storitve, da bi ti neuporabniki postali uporabniki?

Premislek ob teh vprašanjih lahko odpre priložnosti za nove produkte, ki pa jih bodo uveljavljena podjetja veliko teže izvedla kot novinci. Recept za uveljavljena podjetja od prof. Shibe: če se uveljavljeno podjetje loti nečesa radikalno novega, naj ustanovi ločeno podjetje. V okviru starega podjetja, se bo nova ideja zadušila.

Sama knjiga Korak pred prihodnostjo seveda ponuja še bistveno več kot leto zgornjo intuicijo.

Danilo Kozoderc
www.inovativnost.com

Skupnost – prostor novih idej!?

Nove ideje se rojevajo povsod in prostor za inovativnost je vedno odprt. Globoko pa verjamem, da je najboljši prostor inovativnosti skupnost. Seveda je potrebno premagati nekatere ovire:

• nekdo mora prevzeti tveganje in s skupnostjo začeti,
• zgraditi je potrebno osnovno zaupanje,
• naučiti se moramo v skupnosti živet.

Sam poskušam z graditvijo skupnosti podjetnikov, ki naj bo prostor soustvarjanja, deljenja in iskanja zmagam-zmagaš situacij. Tudi vas povabim, da se pridružite. Podjetniki so vsi tisti, ki imajo ideje in so pripravljeni prevzeti tveganje, da jih uresničijo.

Obišči SID – Slovenske ideje: sodelovanje podjetnikov

Skupnost je seveda lahko tudi spletna in tudi tam je veliko možnosti skupnega ustvarjanja. Vstopite v ta eksperiment in skupaj odkrivajmo možnosti, ki jih tovrstna skupnost ponuja. Vidim možnosti odkrivanja skupnih projektov, iskanje novih idej in zamisli, izmenjavo znanja in še kaj. Vse to so seveda tudi stvari, ki so dobrodošle med sodelavci v podjetju.
NING na katerem je postavljena skupnost SID vam seveda omogoča, da ustvarite lastno skupnost, ki je lahko zasebne ali poslovne narave. Za razliko od nekaterih drugih skupnostnih portalov omogoča Ning tudi zaprte skupnosti, dostopne le članom. To je v posameznih primerih nujno.

Inovativnost je edina pot za podjetniški preboj

Precej intenzivno sem začel pripravljati seminar Prebojni management, ki ga bo imel 8. in 9. aprila prof. Shoji Shiba iz Japonske. Ob tem precej intenzivno razmišljam o inovativnosti. Prof. Shiba govori o treh stopnjah managementa:

1. management kontrole, ki zagotavlja kakovostno množično proizvodnjo,
2. management stalnih izboljšav, ki zagotavlja neprestano odgovarjanje na potrebe potrošnikov,
3. prebojni management, ki zagotavlja, da bo podjetje živelo tudi v prihodnosti.

Inovativnost je seveda dobrodošla v vseh treh stopnjah, za tretjo stopnjo pa je dejansko nujni pogoj. Preboj namreč pomeni novi poslovni model, ki je običajno – ne pa tudi nujno – povezan z novimi izdelki in storitvami. Za preboj je potrebna konkretna inovacija, ki pomeni preskok.

Najprej gre za preskok v glavi. Zamislite si, da bi Krka namesto zdravil začela graditi farmacevtske tovarne po celem svetu. Seveda ne gre za nov izdelek ali storitev, to počno že drugi. Za Krko pa bi to bilo nekaj totalno novega in kdo ve, morda celo izjemno uspešnega.

Takšne odločitve seveda ne moremo sprejeti ad hoc in se je niti ne moremo nujno spomniti čisto naključno. Prebojni management ponuja orodje ‘Petstopenjski proces odkrivanja’ (FSDP). Samega procesa zaenkrat še ne poznam. Sam pa sem razmišljal o nečem sorodnem – o metodi, ki sem jo v zasnovi poimenoval Inovativni pogledi. Gre za:

• Pogled nazaj oz. iskanje inovativnih potencialov v preteklosti oz. zgodovini podjetja, izdelka oz. storitve.
• Pogled naprej, ki pomeni odkrivanje inovativnih možnosti iz prihodnosti (trendi, scenariji prihodnosti, …)
• Pogled navzdol pomeni napajanje vira inovativnosti iz temeljev podjetja, panoge, družbe (poslanstvo, vrednote in tradicija so lahko smiselni navdih.
• Pogled navzgor pa pomeni  sodelovanje z drugimi; najprej v sami organizaciji potem pa tudi množično sodelovanje, ki praktično nima nobene omejitve.

Ideje so zastonj!

Istoimensko knjigo Alana G. Robinsona in Deana M. Schroederja je Ameriško združenje managerjev pospremilo z besedami:
V tej knjigi avtorja ponujata današnjim preobremenjenim, od stresa uničenim vodjem pomembno sporočilo – rešitev njihovih problemov je bliže, kot si lahko predstavljajo – je v ljudeh, ki delajo zanje.

Od vodij se pričakuje vedno večja učinkovitost. Od njih se zahteva, da naredijo več, vendar z manj viri. Standardni odgovor najvišjih vodij na zahteve po večjem dobičku in večji konkurenčnosti je nižanje stroškov in odpuščanje. Vodje na srednjem nivoju trpijo posledice, ker imajo premalo virov in ljudi, ki bi opravili delo. Tako morajo funkcionirati na način »preživetja«, cele dneve se ukvarjajo z neskončnim tokom »nujnih zadev«. Skoraj nikoli nimajo časa, da bi pogledali v prihodnost, čez mejo mesečnih rezultatov. Poleg tega so stalno preobremenjeni in še njihova zaposlitev ni sigurna.

Ironično, pomoč vodjem je bliže, kot si lahko predstavljajo, je v ljudeh, ki delajo zanje. Delavci so tisti, ki opravijo delo in vidijo mnogo stvari, ki jih njihovi vodje ne. Stalno spremljajo s čim niso zadovoljne stranke, vidijo vzroke izgub in možnosti izboljšav.

Zaposleni pogosto vedo, kako izboljšati učinkovitost in zmanjšati stroške – bolj inteligentno kot njihovi šefi. Redko pa imajo priložnost, da bi v zvezi s tem karkoli napravili. Nihče jih ne vpraša po njihovih idejah.

Avtorja sta študirala način vodenja vodilnih japonskih podjetij in ugotovila, da ima večina teh podjetij višjo produktivnost in boljše izdelke kot njihovi konkurenti iz Evrope in Amerike. Ugotovila sta tudi, da ta podjetja posvečajo veliko pozornost nečemu, kar zahodnjaki povečini spregledajo.

Japonski managerji sprašujejo navadne zaposlene – tiste, ki delajo v pisarnah, v delavnicah ali direktno pri kupcih – za njihove ideje. Za majhne ideje, ne za kreativne nove izdelke ali storitve, ampak za vsakodnevne splošne ideje, ki prihranijo malo časa, jim malo olajšajo delo, izboljšajo izkušnjo kupca, ali ponujajo kakršno koli drugo malo izboljšavo v podjetju. Nekatera od teh podjetij tako dobijo izredno mnogo idej – v nekaterih primerih kar po eno idejo na zaposlenega na teden – torej od enega delavca letno 50 idej.

Ne pisanje o vlaganjih v razvoj ali govorjenje o pomembnosti inovacij ali ustanavljanje vedno novih agencij – živo okolje, ki vzpodbuja kreiranje idej je tisto, kar prinaša pomembno konkurenčno prednost na vedno bolj zahtevnem trgu.

Po knjigi “Ideas are free”povzel

Anton Žove

Kultura odprtega prostora: kako jo ustvarjati v podjetju?

Odprti prostor (OP) kot odlično moderacijsko metodo za iskanje rešitev kompleksnih problemov poznamo.

»Kako pa ustvarjati kulturo odprtega prostora v naših podjetjih?« smo se spraševali na delavnici, ki jo je izvedlo Partnerstvo odprti prostor Slovenija (trenerja Aleš Čerin in Danilo Kozoderc). Na njej se je zbrala izjemno pestra skupina udeležencev. Od vodilnega iz velikega slovenskega podjetja, kirurga, državnega zavoda, iz šolstva – srednjega in univerze, svetovalec, do predstavnikov neprofitnih organizacij. Velika pestrost je dajala tudi ton delavnici, na kateri smo spoznali OP kot moderacijsko metodo, ga povezali z učečo se organizacijo, “7 – dnevnim vikendom” in množičnim sodelovanjem (Wikinomija).

Odprti prostor smo tudi praktično izkusili v skupnem iskanju poti za uvajanje kulture odprtega prostora v naša podjetja in organizacije.

Nekateri poudarki iz naših razprav:

Poročilo iz Portoroža. Komentiraj!

Na letošnji 16. konferenci Slovenske organizacije za kakovost v sekciji C »Inovacijska klima« smo delali v okolju odprtega prostora (OP).

V OP pravimo: »Kdorkoli pride je prava oseba.« in resnično smo se na odprtem prostoru znašli ljudje iz zelo različnih okolij. Od predstavnikov različnih podjetij (klimatske naprave, ogrevalna tehnika, informacijska tehnologija, farmacija, …), preko svetovalcev, do ljudi iz vzgoje in izobraževanja (vrtci, gimnazija).

Prvi dan smo začeli s spodbudnimi in primerno provokativnimi uvodnimi predavanji (8 predavanj po 5 minut). Vsi avtorji predavanj so uspeli v samo 5 minut strniti svoje bistvene poglede na ustvarjanje inovativne klime v svojih okoljih. In nas spodbudili k razmišljanju ter iskanju. Čestitamo!

Predavanjem je sledilo »odpiranje prostora« (ustvarjanje varnega prostora za poglobljen pogovor) na temo: »Kako odgovorno ustvariti kulturo inovativnosti v svojem okolju?« v katerem so ljudje odprli 13 tem za delo v skupinah.